Weekly News

Frank Faurholt, salgsdirektør i Siemens A/S og formand for Dansk Automationsselskab (DAu). INDUSTRI

Disruption kræver opgør med nulfejlskultur

En succesfuld håndtering af ”disruption” og ”Industri 4.0” kræver en helt ny og uhildet tilgang fra virksomhedernes side, siger Dansk Automationsselskab (DAu).

Det er afgørende, at vi i højere grad tør eksperimentere og udfordre os selv.

Hvordan skal man forholde sig til en teknologisk udvikling, der går stærkere og stærkere og som samtidig bliver mindre og mindre forudsigelig?

Det spørgsmål stiller man sig i stigende grad rundt omkring på direktionsgangene i dansk erhvervsliv.

Den store udfordring er fænomenet ”disruption”, der lidt firkantet kan beskrives som introduktionen af nye teknikker eller forretningsmodeller, der med ét ændrer både forbrugsmønstre og vores måde at producere på.

Et sigende eksempel på disruption er lanceringen af digitalkameraet, der i et nådesløst hug kørte hele den traditionelle filmteknik ud på et sidespor.

På samme måde er dampmaskinens og elektricitetens fremkomst to historiske eksempler på det, man måske kan kalde ”mega-disruption” – teknikker, der forandrede alt, og som derfor også betegnes som industrielle revolutioner.

Men både erhvervsliv og samfundsøkonomi overlevede trods alt fremkomsten af digitalkameraet og andre teknologiske landvindinger, så bør vi i virkeligheden ikke bare tage disruption, som det kommer? Er det ikke business as usual?

– Nej på ingen måde, siger Frank Faurholt, der ud over at være salgsdirektør i Siemens A/S også er formand for Dansk Automationsselskab (DAu).

– Det er korrekt, at disruption altid har fundet sted, og at det tidligere har revolutioneret vores måde at leve og producere på. Men det, der kendetegner de historiske eksempler på disruption er, at der har været relativt få af dem, og at de er indtruffet med store intervaller. Det betød, at vi kunne nå at indstille os på dem. Det vi står overfor i dag er noget helt andet. Det er forventningen om, at de disruptive skred, om du vil – vil ske meget oftere og hurtigere, end vi har set tidligere.

Frank Faurholt peger på Gordon E. Moore, der i 1965 lagde navn til ”Moores lov”. Loven siger, at antallet af transistorer i en elektronisk enhed ville blive fordoblet hver 18. måned, så teknikken til stadighed bliver mere og mere kompleks. Det er denne eksponentielle udvikling, som nu for alvor accelererer udviklingen, siger Frank Faurholt.

Et af resultaterne er, at der i mange virksomheder har indfundet sig en vis rådvildhed i forhold til fremtiden. Man er på mange måder på vej ind i det ukendte, så hvad skal man satse på, og hvordan gør man?

Frank Faurholt indrømmer gerne, at der ikke er nogen enkle svar på de spørgsmål. Derfor er hans bedste råd, at man som virksomhedsleder er åben og lydhør.

– Det er meget afgørende, at man erkender, at man ikke ved alting selv, og at ens leverandører måske heller ikke har det endelige svar. Derfor har vi i endnu højere grad end tidligere brug for en tæt sparring mellem teknologiudbydere og brugere. Dertil kommer naturligvis, at det ikke giver nogen mening at tage ny teknik til sig, hvis der ikke er en business case – en business case, der på bedst mulig vis tager højde for den forøgede uforudsigelighed, som kendetegner den digitale tidsalder.

Af samme grund er det vigtigt, fortsætter Frank Faurholt, at ens produktionsstrategi ses som en del af virksomhedens overordnede forretningsplan. Kan man producere det som kunderne efterspørger, både i forhold til pris, kvalitet og ikke mindst fleksibilitet og leveringshastighed? Det er helt centrale spørgsmål.

Et andet godt råd i en verden, der er under hastig forandring er, at man ikke taber idéerne på gulvet, men får dem afprøvet. Og det gælder også de idéer, der ved første øjekast kan se lidt småskøre ud, siger Frank Faurholt.

– Jeg tror, det er afgørende, at vi i højere grad tør eksperimentere og udfordre os selv. Vi skal turde ansætte nogle unge mennesker, der kan udfordre det eksisterende. Det er bedre at vi disrupter os selv, end at nye konkurrenter gør det. I Siemens har vi eksempelvis investeret én mia. euro i en organisation, der hjælper nye start up-virksomheder i gang. Vores mål er at få en underskov, der kan levere nye input og idéer, hvoraf mange måske vil fejle. Men viser en enkelt af idéerne sig at være god, kan pengene være givet rigtig godt ud, siger Frank Faurholt og fortsætter.

– Endelig er det vigtigt at huske på, at selv den bedste strategi ikke kan implementeres, hvis man ikke har den fornødne viden og ressourcer. Dermed er vi igen tilbage ved organisationens uddannelsesniveau og ikke mindst det afgørende i at have en kultur, der understøtter forandring og tillader, at der eksperimenteres – og dermed også laves fejl. Forbereder man virksomheden på alle disse områder, bliver fremtiden måske ikke krystalklar og overskuelig med det samme, men man har gjort, hvad man kunne for at udnytte det kæmpe potentiale, der også ligger i Industri 4.0. 

Fakta

Kort om Industri 4.0
Begrebet ”Industri 4.0” kom i 2012 fra Tyskland, hvor det betegner industriens og regeringens markante satsning på high-tech-virksomheder. Ifølge tyske beregninger kan den fjerde industrielle revolution, som Industri 4.0 også kaldes, resultere i en øget produktivitet på op mod 30 procent.

Del

Journalist

Frank Ulstrup

Andre artikler